1HourPM X 2 – Código de Ética Profissional do PMI + Qualidade em gestão de Projectos

Código de Ética e Conduta Profissional do PMI (com Alcides Cabral)

Como profissionais de Gestão de projectos, temos o compromisso de fazer o que é certo e honrado. Estabelecemos padrões elevados para nós mesmos e almejamos cumprir esses padrões em todos os aspectos de nossas vidas – no trabalho, em casa e a serviço da nossa profissão.

Qualidade em gestão de projectos (com Inácio Coge)

No universo dos projectos, a gestão da qualidade é uma área de extrema importância. Isso porque se encarrega de garantir que todos os requisitos serão devidamente cumpridos e, consequentemente, que o cliente final ficará satisfeito.

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sáb 10 de junho de 2017

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PMO – Project Management Office: tudo o que você precisa saber

O Project Management Office, abreviado como PMO, é o departamento responsável por definir e manter os padrões da Gestão de Projectos na empresa, a fim de optimizar o controlo e a execução de propostas da organização como um todo ou de uma área específica. Hoje, mais do que nunca, os executivos já entendem o verdadeiro valor do PMO, sendo que os que ainda não o implementaram, têm essa missão como prioridade dentro de um curto espaço de tempo.

Gestão da Mudança em projectos

Resumo: O artigo a seguir apresenta uma síntese sobre gestão da mudança. O objectivo é entender o processo de mudança nas organizações e como tratar a mudança em projectos, afim de aproveitar as oportunidades da mudança e levar o projecto ao êxito.

mudanca

1. Introdução

Nos dias de hoje, conviver com as mudanças é algo cada vez mais comum, elas afectam a todos nós directa ou indirectamente e pode ocorrer em qualquer aspecto da vida humana: pessoal, relacional, social e por fim nas organizações, promovidas, conduzidas e impactando pessoas.

As mudanças costumavam ser bem menos frequentes e de menores proporções, devido às reservas de mercado, dificuldades de comunicação e transporte. Mas com a globalização, o aumento da competitividade e os grandes avanços na tecnologia da informação, a velocidade com que as mudanças têm de ser implementadas cresce cada vez mais.

Actualmente, as organizações têm de se modificar rapidamente, para se acomodar ou antecipar às mudanças políticas e econômicas, às condições do mercado e, aquelas que não se adaptarem podem vir a perder mercado, serem absorvidos ou até vir a desaparecer, como já ocorreu com vários conglomerados empresariais, que eram considerados como sólidos, mas foram “atropelados” pelas mudanças.

Isso não deveria surpreender ninguém e nem ser tido como uma falta de capacidade da gerência do projecto. Afinal, um projecto pode ser visto como um sistema aberto. Tem entradas, processamentos, saídas e a retroalimentação. E, como tal, também tem uma das principais características de um sistema aberto que é justamente a sua capacidade de evoluir e se adaptar ao ambiente. Nesse sentido, é perfeitamente esperado que um projecto tenha, ou sofra mudanças ao longo do seu ciclo de vida.

A falha básica ocorre porque apenas a alta administração e os gestores de projectos, ou os que ocupam funções semelhantes, são os que possuem o conhecimento da razão do elemento motivador da mudança e os impactos previstos na organização. Nem sempre é disponibilizado o tempo ou o recurso necessário para informar aos que serão impactados para que incorporem que o projecto é necessário para e organização, pois senão estarão sujeitos à impactos piores, impulsionados pelo mercado.

Como consequência, é esperado os Gestores de Projectos saibam realizar o controlo integrado de mudanças. A cooperação e a aceitação das mudanças pelas pessoas que serão impactadas na organização, é a peça-chave para o sucesso da implementação de seu projecto. Sem o engajamento destas pessoas e ainda mais, sem a cooperação delas, a probabilidade de não se alcançar o sucesso completo será muito alta.

A Gestão de Mudanças garante o acompanhamento pró-activo das mudanças conforme elas ocorrem, além de garantir que estas mudanças serão geridasdurante todo o projecto. Deste modo, podemos dizer que a finalidade do processo de Gestão de Mudanças é assegurar que as mudanças em um projecto sejam consistentes e que os envolvidos sejam informados do estado do produto, das mudanças feitas e dos impactos gerados por essas mudanças em relação a custo e esforço.

1.1 Problemática

O mundo empresarial tem se tornado cada vez mais dinâmico e competitivo, exigindo que as empresas sejam capazes de se adaptar às transformações externas para alcançar as metas. A Gestão da Mudança actua nesse contexto, implementando alterações estruturais, estratégicas, operacionais ou táticas.

Mudar não é simples e, muitas vezes, não é nada fácil. Mas, ao mesmo tempo, é fundamental para o crescimento de qualquer negócio.

Visto que a gestão de mudanças tem papel fundamental para minimizar os impactos das mudanças nas organizações, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: Como a gestão de mudança actua nas organizações e na gestão de projectos?

1.2 Justificativa

Uma definição clara de gestão da mudança é fundamental para a comunicação correcta entre profissionais que apoiam projectos e iniciativas e entre organizações que buscam desenvolver competências e alcançar melhores resultados por meio da gestão do lado humano da mudança.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objectivo geral

O objetivo geral desse artigo é analisar a gestão da mudança afim de entender o processo de mudança dentro das organizações e na gestão de Projetos.

1.3.2 Objetivos específicos

  • descrever a gestão da Mudança;
  • analisar a gestão da mudança corporativa
  • avaliar se as organizações e a gestão de projetos a utilizam de forma estratégica.

2 Metodologia

2.1 Tipo de pesquisa

Para elaboração deste trabalho utilizou-se a pesquisa descritiva. Esta metodologia teve como função descrever e apresentar os dados coletados, bem como, a solução proposta.

A pesquisa descritiva é o tipo de estudo mais adequado quando o pesquisador necessita obter melhor entendimento a respeito do comportamento de vários fatores e elementos que influem sobre determinados fenômenos. (Oliveira, 2004, p.115).

2.2 Técnicas de pesquisa

Foi utilizado no artigo a técnicas de pesquisa: bibliográfica.

Pesquisa Bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, eletrônicas, isto é, acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar em si mesma. O material publicado pode ser fonte primária ou secundária. (VERGARA, 2006, p.48).

Na pesquisa bibliográfica foram utilizadas fontes de autores em geral, relacionados com o estudo, acessível ao público geral.

2.4 Instrumentos da pesquisa

Foi utilizado pelo pesquisador, para melhor coletar os dados da pesquisa e, de forma mais precisa a pesquisa bibliográfica.

Os dados fundamentais à pesquisa serão coletados por meio de pesquisa bibliográfica em livros, artigos, teses e dissertações com dados pertinentes ao assunto, sites na internet, fontes que contenham informações relacionadas ao tema estudado.

3. Mudança Organizacional

Em geral, pode-se definir Mudança Organizacional como a criação ou alteração de processos organizacionais, independente de sua natureza (tecnológicos, administrativos, políticos), fazendo com que os mesmos fiquem diferente daquilo que as pessoas que fazem parte da organização consideram seguro, familiar e prático. Estas alterações são executadas com o objetivo de otimizar tais processos, gerar novos produtos, alcançar novas metas ou se adequar a alterações ambientais, também de diversas naturezas, como por exemplo: política, econômica, legislativa ou concorrência.

Wood (2004) levanta diversas definições de diversos autores desde a década de 70 até os dias atuais, mostrando que a maior parte dos conceitos aponta as causas da Mudança Organizacional como sendo advento da incrível velocidade das mudanças do meio externo: tecnológicas, políticas, sociais e econômicas. Possi (2006) destaca os seguintes itens que influenciam o ambiente organizacional:

  • A globalização: tendo em vista fusões, aquisições e movimentações financeiras;
  • A revolução tecnológica: otimizando e transformando diversos processos;
  • A velocidade dos negócios: concorrência e pressão por diminuição de custos.

A partir deste ponto, em diversas fontes, é mencionada a questão da sobrevivência da empresa: para que a empresa se mantenha e não desapareça, a mesma deve se adequar com certa velocidade a fim de responder às mudanças do ambiente externo.

Para HALL (2004) esta visão é míope, pois existem decisões de mudanças relacionadas às metas organizacionais, definindo por fim que as mudanças estão relacionadas tanto com o ambiente como com as metas. Schermerhorn (2005) também aponta esta diferenciação, indicando que “as forças da mudança estão sempre presentes dentro e ao redor das organizações”.  Ou seja, além das organizações precisarem se realinhar para se adequarem às mudanças de seu ambiente de negócios, as empresas se modificam para conquistar novas oportunidades.

Ainda segundo Schermerhorn (2005) a mudança ainda pode ser classificada como planejada e não planejada. A mudança não planejada ocorre espontaneamente e aleatoriamente. Já a mudança planejada é a reação após a identificação de uma lacuna de desempenho (distância a situação real e uma situação).  Observe-se que é desejável que a mudança seja planejada, pois do contrário, não há controle e efeitos indesejáveis podem surgir, na implantação do projeto.

De acordo com Ribeiro(2012), as mudanças podem se originar de um problema, sendo a mudança a resposta a este problema, ou de uma demanda direta de alguma parte interessada.

A mudança é tida como o processo natural ao  longo da existência de uma organização, e é decorrente da reação destas á ação de forças exercidas pelo meio onde estão inseridas.

Seja qual for a mudança e o seu nível dentro da organização é preciso:

  • Conhecer as razões da mudança;
  • Gerenciar o processo da mudança;
  • Realizar um diagnostico organizacional;
  • Definir a direção da mudança;
  • Estabelecer um plano estratégico de mudança;
  • Monitorar e avaliar o processo de mudança.

    

4. Gerenciamento da Mudança

Toda mudança é bem vinda, o que precisamos é gerenciá-las da maneira apropriada para que estas não impactem negativamente. Dependendo do nível de mudança e a dificuldade do seu gerenciamento, pode ser necessário definir uma equipe responsável pela mudança, no entanto cada membro da organização deve ser envolvido.

Segundo Hodgetts (2000), as empresas tem que ser capazes de atuar em um ambiente no qual independentemente do lugar, tempo, volume ou qualquer fator, as premissas e as regras do jogo mudem continuamente. Para ele a mudança além de desejável, é necessária.

É desejável que a equipe de mudança tenha a capacidade de:

  • Usar frequentemente seu conhecimento é suas informações;
  • Ser criativo;
  • Projetar o futuro dentro e fora das organizações;
  • Trabalhar em equipe;
  • Ser flexível e se adaptar facilmente aos novos processos;
  • Motivar os demais integrantes;
  • Ter ótima comunicação (interna e externa as organizações)
  • Assumir riscos e resolver conflitos.

Toda Mudança traz incertezas, mas também oportunidades. O que dificulta um processo de mudança é reprimir o aprendizado organizacional é a capacidade de aprender das pessoas e da equipe.

4.1 Gerenciamento de mudanças em projetos

Quando pensamos planejamos um projeto sempre focamos no êxito. Tanto é assim que sempre planejamos soluções para os problemas e obstáculos que possam vir a acontecer no projeto. Infelizmente um projeto nunca termina como começou. Isso não deve surpreender ninguém e nem ser tido como uma falta de competência da gerência do projeto.

Nesse sentido, é perfeitamente esperado que um projeto sofra mudanças ao longo de sua existência. Como consequência é esperado que os Gerentes de Projetos soubessem realizar o controle integrado de mudanças.

Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:

  • Solicitação de mudança;
  • Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;
  • Aprovação;
  • Replanejamento contemplando a mudança;
  • Execução, controle e monitoramento da mudança;
  • Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança.

As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças.

Também é fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam benéficas ao projeto e seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto.

A Gestão de Mudanças nos projetos é tão relevante que há no PMBOK um processo exclusivo para ela. É o processo “Realizar o controle integrado de mudanças”, da área de conhecimento Integração e ocorre no grupo de processos de Monitoramento e Controle.

Baseado no PMBOK e de forma simples, o resultado esperado com a gestão de mudanças nos projeto é garantir a integridade e a atualização dos projetos. Em outras palavras, o objetivo do processo de controle integrado de mudanças é centralizar as mudanças por meio do estabelecimento de um padrão.

4.1.1  Origem das Mudanças

Um projeto deve sempre estar preparado para tratar mudanças, pois elas sempre ocorrerão. Todas as solicitações de mudanças deveriam ser apresentadas formalmente e gerenciadas através de processo de controle de mudanças. Podemos listar as origens de mudanças abaixo:

  • Solicitação dos envolvidos no projeto.
  • Recomendação dos membros da equipe.
  • Atrasos em atividades do cronograma.
  • Necessidade de retrabalho.
  • Mudanças legais.
  • Necessidade de medidas corretivas/preventivas no projeto.
  • Evento externo, tal como evento legal ou concorrência.
  • Erro ou omissão da definição original do escopo do produto.
  • Erro ou omissão da definição do projeto.
  • Dificuldade com fornecedores.
  • Prazos, orçamentos, re-planejamentos, equipe.

4.1.2 Impactos das mudanças  

As mudanças podem causar vários impactos no projeto e no produto final a ser entregue por ele. Podemos listar mudanças gerando impactos nos seguintes itens:

  • Custos;
  • Prazos;
  • Qualidade;
  • Riscos do projeto;
  • Satisfação do cliente.

Analisando esta relação, torna-se claro á importância de tratarmos solicitações de mudanças e a respectiva implementação das mesmas adequadamente, para podermos gerenciar corretamente os projetos sem impactos negativos, apenas com impactos positivos.

Não se pode simplesmente sair atendendo solicitações de mudanças nos projetos, sem realizar o gerenciamento das solicitações destas mudanças. 

4.1.3 Formalizar e enviar solicitação de mudança  

Toda mudança deve ser formalmente apresentada e aprovada pelo gerente e equipe do projeto e pelos impactados pela mudança antes de ter sua implementação. Este processo é iniciado quando o solicitante preenche Formulário de Requisição de Mudança e envia o mesmo para o Comitê de Controle de Mudanças ou gerente do projeto, responsável pelo tratamento das mudanças.

 4.1.4 Receber e analisar Formulário de Requisição de Mudança 

Este processo é responsável por classificar a prioridade da mudança e realizar uma validação do correto preenchimento do formulário e do solicitante da mudança.

4.1.5 Analisar impactos da mudança 

A análise de impactos da mudança é realizada pelo gerente e equipe do projeto, pelo cliente e pelo Comitê de Controle de Mudanças, se houver. A partir do Formulário de Requisição de Mudança, é criado o Relatório de Controle de Mudança que será utilizado durante todo o tratamento da solicitação. Neste relatório serão registrados os impactos da mudança e estimativas de tempo, esforço e custo para implementar a mesma.  Análise de impacto relacionado a riscos, qualidade e negócios também é realizada, sendo desenvolvida proposta de solução para atender à mudança solicitada.

4.1.6 Aprovar e atribuir mudança  

Após a realização da análise de impactos da mudança e seu registro no Relatório de Acompanhamento de Mudança devemos submeter à solicitação a aprovação antes de iniciar seu desenvolvimento. Desta aprovação participam o cliente, o gerente e a própria equipe do projeto, além de todos os envolvidos impactados pela mudança.

4.1.7 Implementar mudança  

Após recuperação dos Itens de Configuração do envolvidos na mudança a mesma deve ser implementada. Deve-se atentar que a mudança geralmente afeta diversos Itens do projeto e observe que mudanças podem impactar o gerenciamento de escopo, de riscos do projeto. Deste modo, o gerente de projetos deve atualizar alguns planos de gerenciamento.

4.1.9  Comunicar mudança

Após a finalização da implementação da mudança, deve-se ter o cuidado de comunicar que ela foi implementada, testada e incorporada no projeto.

5. Conclusão

Mudanças são rotineiras em projetos à medida que um projeto avança, mudanças no planejamento original ou no produto são naturais e freqüentes. Mudanças deve ser vistas como oportunidade, Por outro lado mudanças não são sempre desejáveis e precisam ser controladas, principalmente no que se refere à sua implementação, acompanhamento e conclusão. Mudanças não controladas podem levar ao fracasso do projeto.

Caso não sejam abem gerenciadas tais mudanças podem comprometer o cronograma, afetar a qualidade, e mesmo levar o fim de um projeto, ainda mais quando lembramos que à medida que um projeto se aproxima do seu final, o impacto de mudanças torna-se cada vez mais severo (PMI, 2004). Claramente, é necessário um mecanismo para o controle de mudanças.

A importância do gerenciamento de mudança é evidente, sua aplicação para a resolução de problemas enfrentados por organizações no mercado, Portanto faz-se necessário utilizar guias e ferramentas para auxiliem a tomada de decisão, garantindo a eficácia e eficiência dos processos de mudança implantados.

NOTA DO PORTAL PMKB: faça download de modelo de Plano de Ação – Plano de Mudança.

6. Referências:

  • ENGHOLM, Helio. Gerenciamento e Controle de Mudanças. Disponível em www.tiespecialistas.com.br/2013/10/gerenciamento-controle-mudancas/ Acesso em 14/07/2014
  •  HALL. Richard H. Organizações: Estruturas, processos e resultados. São Paulo: Pertince Hall, 2004 – Parte III – Processos organizacionais / Capítulo 9 – Mudança.
  •  PMBOK: Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Terceira Edição, Project Management Institute, 2004.
  •  POSSI, Marcus; BORGES, Elisabeth; AFFONSO, Fernando; OTERO, Fernando; BASTOS, Mara; HERVÉ, Márcio; CORREIA, Núbia; SALOMÃO, Paula: GERENCIAMENTO DE PROJETOS, Guia do Profissional – Aspectos Humanos e Interpessoais- São Paulo: Brasport, 2006.
  • RIBEIRO, Wankes L. Gerenciamento de mudanças em projetos. Disponível em: http://www.wankesleandro.com/ Acesso em 21/07/2014.
  • SCHERMERHORN, John R. Fundamentos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Editora Bookman, Segunda Edição 2005.
  • WOOD JR., Thomaz. Mudança organizacional. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2004
  • HODGETTS. R M; LUTHANS , F e SLOCUM.J.W.jr Abaixo o convencional .Revista HSM Management , nº22 , ano 4 out 2000.
  • ESCRITORIO DE GERENTE DE PROJETOS. Realizar o controle integrado da Mudança. Disponível em: http://www.escritoriodeprojetos.com.br/  Acesso  em 10/07/2014
  • OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisa, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2004.
  • VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 96p.

Código de Ética e Conduta Profissional do PMI

O Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI foi criado por profissionais, apoiados pelo Comitê de Desenvolvimento de Padrões Éticos do PMI (PMIs Ethics Standards Development Committee – ESDC). Em 2006 o Código foi revisado e actualizado com conteúdo relevante para profissionais e organizações.

O trecho abaixo, extraído do Código explica a visão e propósito do mesmo:

Como profissionais de Gestão de Projectos, temos o compromisso de fazer o que é certo e honrado. Estabelecemos padrões elevados para nós mesmos e almejamos cumprir esses padrões em todos os aspectos de nossas vidas – no trabalho, em casa e a serviço da nossa profissão.

Este Código de Ética e Conduta Profissional descreve as expectativas que temos para nós mesmos e nossos colegas profissionais da comunidade mundial de Gestão de Projectos. Define os ideais a que aspiramos, e também os comportamentos que são obrigatórios em nossas funções profissionais e voluntárias.

O objectivo deste Código é incutir confiança na profissão de Gestão de Projectos e auxiliar as pessoas a se tornarem melhores profissionais. Conseguimos isso estabelecendo um perfeito entendimento do comportamento adequado na profissão como um todo. Acreditamos que a credibilidade e a reputação da profissão de Gestão de Projectos são constituídas pela conduta colectiva de profissionais individuais.

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Havendo dúvidas ou sugestões sobre o Código, por favor entre em contacto (em inglês) com ethics.mag@pmi.org